靖本

Nadella微軟執行長： If there’s one trend that has defined the past year, it’s that digital adoption in every industry is being brought forward multiple years.1 數位轉型的發展在疫情的促使下，進展的速度越來越快。企業為了驅動數位轉型，紛紛大舉投資新穎科技與工具。根據統計，全球相關的花費在 2022 年達到 1.8 兆美元，且預估 2025 年會來到 2.

啊哈！DevOps Handbook 第二版 DevOps Handbook 是 DevOps 領域的經典書籍，同時也是 EXIN DevOps Professional 國際認證的核心教材，不論技術者或管理者，對於任何想學習 DevOps 核心概念與實踐的人來說，這本書就是最好的起點，也是大家書櫃上不能錯過的一本好書。 最近 Nicole Forsgren 博士（另一本 DevOps 經典書籍 «Accelerate» 的作者之一）為本書第二版添加了新的內容，包括： 15 個案例分享 近年來 DORA1、Puppet2 «State of DevOps Report» 的調研結果 «Accelerate» 所提及的關鍵指標 當前適用的技術工具 …等其他有趣的主題 當中，最主要新增的篇幅為 15 個案例分享，而這些案例多是來自企業在 DevOps Enterprise Summit (DOES)3 上精彩的分享。由於篇幅限制與章節分佈，因此有些案例在書中只能呈現部分的內容。我們將這些原始內容的相關資訊作了整理，並且提供十分扼要的註解。讓大家可以很快地找到感興趣的主題，然後前往觀看4 :sunglasses:

一些統計的數字… CloudBolt2 針對公司員工數大於 1000 人的組織進行了 DevOps 的現況調查，並且釋出了相關的統計數據3。DevOps 近幾年打得火熱，尤其在疫情期間對企業的自動化、流程改善、團隊運作起到了相當大的幫助。整份報告著重在自動化的調查，數字的確發人省思。以下為摘要： 只有 4% 企業認為自己在 CI/CD 的使用與實踐達到專家級別; 只有 5% 企業有能力單日數次發佈服務變更，然而 85% 企業發佈服務變更需要數天、數周或者更久; 只有 11% 企業認為自己的 CI/CD 流水線環境是可靠且受控; 有 88% 的企業表示正在考慮或已經使用 Terraform 作為基礎設施的發佈工具，然而卻只有 5% 的企業對於使用後感到滿意。 關於 Terraform 與 Infrastructure as Code Infrastructure as Code (基礎設施即程式碼) 的概念已經有 25 個年頭，而 2015 年 Terraform 甫一出現就吸引大家目光。

敏捷在疫情中，為企業帶來了什麼實質的影響? 從麥肯錫2的兩項調查統計來看 在客戶滿意度、員工參與度、與營運績效來看，在同一企業內，敏捷程度較高的部門表現顯然優於敏捷程度較低的部門。 基於亞洲與歐洲電信運營商的組織應變速度來看，敏捷成熟度最高的組織較成熟度最低的組織有著近兩倍的差異。 不可諱言地在疫情前，轉變對於組織來說，並不必然是極為迫切的事情。因為市場變化雖然強勁，但壓迫力卻並非立即性地逼得企業喘不過氣來。疫情來臨時，交付管道的失效、聯繫方式的失效、工作空間的失效等等問題，讓供需兩方彼此交互增強對於變動的需求。敏捷基本上是想找尋一個系統性的方式來解決最終結果的不確定性。畢竟，商業環境唯一不變的真理就是改變。 從疫情中過渡到後疫情 對於組織來說，什麼才是所謂「系統性」的方式? 這就得同時從團隊層級與企業層級兩個不同層級來探討，畢竟敏捷並不是組織內某個單位的事情，而所謂的文化改變，也不可能忽略組織的營運與治理。但不管哪一個層級，以敏捷的角度來看有兩件事是重要的： 1. 貼近於現實的可調適能力； 2. 可視性。 透過看板、電子協作工具，以及基於上述工具的指標儀板，組織才能在霧濛濛的不確定性市場中具備視覺能力。有了這些視覺能力，組織才能夠以更為全面的視角，客觀地衡量現況，進而調整自己的步伐。具備了這項基礎的能力後，才能讓調整步伐的能力有效展現。這就會回到了「如何實際地讓自己具有貼近於現實的可調適能力」這件事上。具體作法不外乎是 企業層級能夠盡快響應市場變化，調整方針與重要項目；團隊層級能夠基於這些改變的方針與實際場景的差異，具體地進行微調，來達成目標。 為了能夠做到這些事情，企業必須要思考的不會是如何帶入別人成功的套路，而是要去反思當前的營運模式、流程與治理方法。 企業作為一個法人，正如同自然人一般。面對外部刺激的反應，可以從大腦下達指令，然後產生相關反應，也可以在一些「特定條件」下，「授權」各部位直接採取行動。不管是從大腦下達，抑或是特定條件下的授權行為，為了能夠更有效率且無誤地發生效果。需要的不只是應急措施，更重要的是能夠重複的「成功規則」。因此，在得益於敏捷的實務作法，而在此次疫情中獲益的組織，在疫情之後，應該要去思考的是： 1. 疫情中採取了哪些應該持續下去的改變，還有哪些問題並未被解決； 2. 匯整經驗，融入日常營運，並且強化與擴大這些經驗的成熟度與覆蓋度。 後記 敏捷不僅是一種方法，也是一種能力。面對疫情所帶來的紛亂，提升企業的敏捷能力，便是提升企業韌性的最好策略。 1. Photo by Elena Mozhvilo on Unsplash 2.