敏捷

敏捷於疫情下對組織的助益

敏捷於疫情下對組織的助益

敏捷在疫情中,為企業帶來了什麼實質的影響? 從麥肯錫2的兩項調查統計來看 在客戶滿意度、員工參與度、與營運績效來看,在同一企業內,敏捷程度較高的部門表現顯然優於敏捷程度較低的部門。 基於亞洲與歐洲電信運營商的組織應變速度來看,敏捷成熟度最高的組織較成熟度最低的組織有著近兩倍的差異。 不可諱言地在疫情前,轉變對於組織來說,並不必然是極為迫切的事情。因為市場變化雖然強勁,但壓迫力卻並非立即性地逼得企業喘不過氣來。疫情來臨時,交付管道的失效、聯繫方式的失效、工作空間的失效等等問題,讓供需兩方彼此交互增強對於變動的需求。敏捷基本上是想找尋一個系統性的方式來解決最終結果的不確定性。畢竟,商業環境唯一不變的真理就是改變。 從疫情中過渡到後疫情 對於組織來說,什麼才是所謂「系統性」的方式? 這就得同時從團隊層級與企業層級兩個不同層級來探討,畢竟敏捷並不是組織內某個單位的事情,而所謂的文化改變,也不可能忽略組織的營運與治理。但不管哪一個層級,以敏捷的角度來看有兩件事是重要的: 1. 貼近於現實的可調適能力; 2. 可視性。 透過看板、電子協作工具,以及基於上述工具的指標儀板,組織才能在霧濛濛的不確定性市場中具備視覺能力。有了這些視覺能力,組織才能夠以更為全面的視角,客觀地衡量現況,進而調整自己的步伐。具備了這項基礎的能力後,才能讓調整步伐的能力有效展現。這就會回到了「如何實際地讓自己具有貼近於現實的可調適能力」這件事上。具體作法不外乎是 企業層級能夠盡快響應市場變化,調整方針與重要項目;團隊層級能夠基於這些改變的方針與實際場景的差異,具體地進行微調,來達成目標。 為了能夠做到這些事情,企業必須要思考的不會是如何帶入別人成功的套路,而是要去反思當前的營運模式、流程與治理方法。 企業作為一個法人,正如同自然人一般。面對外部刺激的反應,可以從大腦下達指令,然後產生相關反應,也可以在一些「特定條件」下,「授權」各部位直接採取行動。不管是從大腦下達,抑或是特定條件下的授權行為,為了能夠更有效率且無誤地發生效果。需要的不只是應急措施,更重要的是能夠重複的「成功規則」。因此,在得益於敏捷的實務作法,而在此次疫情中獲益的組織,在疫情之後,應該要去思考的是: 1. 疫情中採取了哪些應該持續下去的改變,還有哪些問題並未被解決; 2. 匯整經驗,融入日常營運,並且強化與擴大這些經驗的成熟度與覆蓋度。 後記 敏捷不僅是一種方法,也是一種能力。面對疫情所帶來的紛亂,提升企業的敏捷能力,便是提升企業韌性的最好策略。 1. Photo by Elena Mozhvilo on Unsplash 2.

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User Story Mapping

User Story Mapping

牆上掛著滿滿的待辦事項,大家你一言我一句地為團隊產品貢獻自己的想法與點子! 上述是當我們談起設計思維,甚至是敏捷時,頭腦中會浮現的景象。然而,當待辦事項在不同成員齊力產生出不同抽象程度的工作項目時,試問我們要如何有效地從中找出最重要的事情,並且準時地交付給客戶? User Story Mapping 是管理使用者故事的一種有效技巧,不僅能夠協助團隊逐步地構建產品的待辦項目,也能夠用來整理已經開始迷航的待辦項目黑洞。它具體有以下好處: 以使用者為出發點,透過使用者旅程逐步具體化使用者故事; 確保所有參與者圍繞在同一個產品目標與主題上; 具有全局觀的排序,產生可執行的釋出計畫; 簡單易懂的可視化待辦事項結構; 引起討論,促進協作。 環境與工具 便於走動與張貼的環境,可以善用團隊常用的戰情室; 白報紙數張(如果不夠大可以接在一起)或白板一個; 建議人數 <= 8 人/組; 白板筆 x 三種顏色 ; 便利貼一包 x 三種顏色; 計時器; 安全可開放討論的氛圍。 流程 步驟一:由召集者或者是產品管理者,說明此次的目標,並且確保所有參與者了解 (~ 10 分鐘): a.

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Lean Coffee

Lean Coffee

議程總是與會議內容不符? 會議冗長,重要的卻沒談到? 參加的人很多,意見卻少的可憐? 開到意識脫離? Lean Coffee 是由 Jim Benson 和 Jeremy Lightsmith 所發想,而發想後的最初實踐空間的確就在一間咖啡廳內!Lean Coffee 的議程安排是由參與者所共同決定,所以會議前,相關議題並不明確,但唯一明確的是聚集在一起的人,有共同的目標與興趣,也具備此目標下的相關討論背景知識。雖說議題是由會議進行過程決定,但議程的推進過程卻十足具有結構,並且能有效地針對提出的議題,產生結論與後續行動。 整個開會的基礎概念是基於敏捷、看板與 Lean ,並且以人為優先來考量整個會議的安排,民主式地抉擇討論,並且提高參與感和個人的貢獻,以便形塑真實的共識。 環境與工具 便於走動與張貼的環境,可以善用團隊常用的戰情室; 白報紙一張或白板一個; 建議人數 <= 10 人/組; 白板筆 x 三種顏色 ; 便利貼一包 x 兩種顏色; 點點貼紙 >= 30 點/組; 計時器; 安全可開放討論的氛圍。 流程 利用 3 ~ 5 分鐘的時間,讓參與者透過腦力激盪將感興趣的議題寫在便條紙上; 輪流到白板前,用一至兩句簡短的描述自己的主題; 將相同或者相似的主題進行整合; 一人三點進行議題投票; 將看板 (e.

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最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance)

最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance)

一聽到治理(Governance),大多數的第一反應肯定是流程、簽核、惱人等待與時程拖延等那些讓人提不起勁的事兒,但偏偏這些要求都是來自天上避也避不了,只能無奈含著淚,進行著說不上認同的流程:vomiting_face: 組織在面對治理的時候,常會陷入頭痛醫頭腳痛醫腳的狀況,在遭遇外部事件或內部事件後,就逐漸增加治理活動,先不論員工是否喜歡,對組織最大的影響就是價值交付的能力,而這也是組織競爭力的基礎。治理是企業內進行任何活動都無法免去的要素,畢竟它確保著組織的願景與目標,但如何有效地運用治理達成企業目標,同時又能讓創新與響應變化保持彈性,而不是迎頭痛擊成長的機會呢?考慮一下最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance),相信這個概念一定能為您帶來啟發與裨益。 首先! 什麼是好的治理呢? 好的治理就是讓公司內的生產活動(包括專案、產品等)能夠在組織應允的人力、物力等資源情況下,被成功的交付,達成預期的設定。治理的目標是保證公司利害關係人的權益,確保組織有效地利用資源,達成所設定的願景與策略。治理活動通常是由公司內的XX委員會或PMO等團體進行,而主要的管理點則由公司內的高管們來進行授權,以便讓整個治理能實質落地。另外,治理相關的資訊都應該被充分地描述與解釋,並且文件化,以便讓員工取得一致的共識。 因此,在考慮治理又希望能夠降低治理成本時,應該要思考的是 — 所進行的產品與專案需要滿足組織相關利害關係人哪些需求,而這些需求又重要到讓您深刻地銘記在心,值得日以繼夜地為它苦惱! 以下條列一些思考治理時的一些關鍵要素。 治理的關鍵要素 1. 願景一致 這邊的所謂願景一致,有幾個面向。 第一個面向,產品與專案的主要負責人,需要確保產品與專案的願景與公司原本的治理目標相符,並且能夠循著被預期的治理活動進行,進一步讓所有利害關係人買單。 第二個面向,願景如何落到團隊中每個成員上時,而且是否體現結果上的一致。 第三個面向,更高階的管理人員由於能觀察到公司內所有的生產活動,因此必須確保所有專案與產品與公司策略方向一致。這邊的重點是方向上的指引與關注,但並不是進行微管理!因為其結果一方面會降低團隊的自主性,另一方面則會讓整體生產活動效率低落。組織內不同角色有不同的關注要項,多給組織內的專才一些信任,往往好處會大於專案失敗或遲延所帶來的懲罰。 2. 理解不確定性 大部分的組織對於預算的審定與安排大多按年,或者是按專案初期規劃,一次性的配置預算。根據 2019 Gartner Research,有 89% 的專案是採用傳統的預算編列方式,但根據 PMI Research,2019 年的專案中,也僅有 20% 的專案真的在錢與時間上準確。實務上,不管是因為怎樣的理由,我們很難看見因為採用敏捷,在專案上的預算編列就有所調適,最終您仍要落到鉅細靡遺的前期計畫,然後期待一切都對。

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