轉型與變革

General Electric (奇異公司,以下會統一使用GE2來稱呼) 為一個跨國且跨不同產業領域的產業巨擘，2008 年，在 Jeff Immelt3 的支持下開始了轉型之旅，期間各種閃耀的成果與報導不斷，是討論轉型時不能錯過的案例，尤其在討論仍處於熱潮的工業 4.0 時，更應該看看他們的歷程與故事。或許屬於 GE 的最終烏托邦尚未浮現，然而它們的故事仍會繼續，並且探索新的價值。 紀事 2013 年, GE 開始使用自家所打造的工業物聯資料分析平台,Predix，來分析運行於實際場域的機器。 2014 年, GE 聲稱透過 Predix 平台實現了超過 10 億美元利潤4，並且在同年，Jeff 於推特上的一則發文，開始了它們更加積極的數位轉型之旅。 "If you went to bed last night as an industrial company you're going to wake up a software & analytics company.

追求獲利與永續是企業的基本訴求，而數位轉型則是企業希望能夠達成訴求的手段。如果將數位轉型比喻成一支箭，那麼箭頭代表著解決客戶需求的產品、服務、與解決方案，而企業的技術、工具、與能力則代表著箭桿，至於箭羽則是價值、信念、與原則！ 箭桿是箭的主要組成，它的各種特質(撓度、長度等)影響著與弓的適配和行徑，左右了搭弓和飛行，然而缺乏對於目標的理解，搭配錯誤的箭頭，則會降低箭的破壞力。正如數位轉型，目標的確立是一切的開始，這樣才能使用正確的箭頭，正中客戶的口味，實現客戶價值。技術、工具、以及組織各項能力，相對於客戶來說，則如同箭桿一樣，具有各種特質，卻是單一而統整的存在。它構成箭的基礎，需要的是各項特質恰到好處的配合。 不要在鋪陳了！到底什麼時候要講箭羽？ 還有轉型最愛提的組織文化呢？ 箭羽的最主要功能是 — 為飛行的箭提供穩定度。風為箭的飛行增加了不確定性，影響箭是否能夠準確地射中目標，而箭羽能夠透過重量與羽毛(或類似羽毛的構造)，在多變的風中，穩定箭的飛行，而對比到企業，則與企業的核心價值、信念、與原則所帶來的功能一致。 轉型 vs. 組織文化 討論數位轉型時，不免會提到「端到端的價值」。這邊的價值更準確地說是客戶價值，然而能夠 正確且有效地 傳遞客戶價值，靠的則是企業的核心價值。核心價值說來抽象，讓我們換個角度，試著用問句來思考一下！ "這個產品的主要解決了什麼問題？" "這個產品與其他產品的差異是什麼？重點是什麼？" 我想上面的問題應該一點也不陌生，它的核心議題是目標、願景、解決的問題等。讓我們再想想其他的問句… "哪些要素持續激勵著目標的達成？" "哪些事情讓我們更容易成功？" "有哪些考量，是交付時不能夠妥協的？" 這些問題所勾勒的價值，便是企業的核心價值。因此，除了「客戶價值」之外，核心價值則扮演著穩定的要素。說到這邊，不免惹人疑問的是，核心價值高高掛，但可能說比做更好聽… 「信念」根據維基百科的解釋2 — 信念是反應個人見識正確與否的思想意識。相比於核心價值，信念是關於人根據過往經驗對於現況環境的假設，它更多是反應感性方面與經驗的累積。 抽象而顯性的價值與具體卻難以清楚解釋的信念，構成企業內做事的原則，而原則左右著做事的方式。 文化是透過組織成員基於組織內成文與不成文原則下，通過行為而具體可見(註3)。 文化很抽象，但透過拆解，可以由核心價值、信念、與原則來更進一步地了解它。回到轉型議題上，當討論轉型，不免立馬想到一些最佳實踐，比方說 SCRUM、SAFe 等。這些實踐都很好，不過更多時候應該作為發想的起點與參考，而不是單純的照單全收。因為實踐最直接的對應是「做事的方式」，具體的作法或許能夠帶來顯著的變化，然而卻會讓「實踐者」忽略了這些實踐背後所體現的價值與信念。當改變後「做事的方式」與原來的「價值和信念」發生不一致時，轉型成果則更傾向曇花一現，甚至是失敗作收。

轉型就是一種營運模式的變動，單以組織內的任一職能單位來推動與進行轉變，其結果往往不如預期。 Agile 與 DevOps 這兩個在轉型鎂光燈下的寵兒，仍繼續在世界舞台上發光發熱，看著大型科技服務公司們的成功與新興的服務公司竄起，這些都成了追逐改變的主要驅力，大家都希望能夠在下個十年仍然持續茁壯。但當大家提及 Agile 與 DevOps 時，第一印象常是技術單位(比方說 IT)，貌似只要這些單位有了這些能力就會飛翔，或者是只有這些單位有能力推動相對應的改變。這些改變都是以技術單位為中心然後展開。但最終其結果呢？或許有了些新的工具、或許有了些新的名詞，但所謂的振翅高飛卻還需要些時日，大家都苦於找尋那轉型的聖杯。以我個人來看，聖杯是迷幻的，然而轉型的確有較好的方式與工具來協助提高成功的機會。 以價值驅動的服務 這幾年由於各種技術的躍進，服務越來越能以貼近每位使用者的方式來提供，然而這樣的交互模式，進一步的提高使用者對於服務取得的期待。除了服務本身，企業內的各個單位(比方說銷售、客服等)也必須能夠有相匹配的反應速度，讓使用者被提供的服務環繞著，並且取得確切的成果。上述所提及的就是最耳熟能詳的 端到端 的價值，而剛好 Agile 與 DevOps 的核心都在確保價值的產出。 那這些為什麼就獨厚了技術部門呢？ 其實也不盡然獨厚了技術部門！反倒是說，錯誤地獨厚了技術部門，才是讓所有轉型展開發生困頓的主因。 技術部門坐落於生產和後續服務維護的位置，也就說它們的產出與使用者的需求直接掛鉤，由於這幾年響應速度變快的原因，使得原本透過銷售與客服的隔熱服務，穩定產出服務的技術部門，反而必須更勇敢地向前一步與使用者互動。在此，必須意識到的是，由於數位思維的發展，公司內的營運與技術之間的融合，顯然技術部門很難自身於外，因此不管是做事的心態也好、或擔負的責任也好，都將技術部門推向 轉型漩渦的中心 。處於中心只不過是個客觀的事實(或許)，而漩渦所覆蓋的範圍才是轉型的全部！

一聽到治理(Governance)，大多數的第一反應肯定是流程、簽核、惱人等待與時程拖延等那些讓人提不起勁的事兒，但偏偏這些要求都是來自天上避也避不了，只能無奈含著淚，進行著說不上認同的流程:vomiting_face: 組織在面對治理的時候，常會陷入頭痛醫頭腳痛醫腳的狀況，在遭遇外部事件或內部事件後，就逐漸增加治理活動，先不論員工是否喜歡，對組織最大的影響就是價值交付的能力，而這也是組織競爭力的基礎。治理是企業內進行任何活動都無法免去的要素，畢竟它確保著組織的願景與目標，但如何有效地運用治理達成企業目標，同時又能讓創新與響應變化保持彈性，而不是迎頭痛擊成長的機會呢？考慮一下最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance)，相信這個概念一定能為您帶來啟發與裨益。 首先! 什麼是好的治理呢？ 好的治理就是讓公司內的生產活動(包括專案、產品等)能夠在組織應允的人力、物力等資源情況下，被成功的交付，達成預期的設定。治理的目標是保證公司利害關係人的權益，確保組織有效地利用資源，達成所設定的願景與策略。治理活動通常是由公司內的XX委員會或PMO等團體進行，而主要的管理點則由公司內的高管們來進行授權，以便讓整個治理能實質落地。另外，治理相關的資訊都應該被充分地描述與解釋，並且文件化，以便讓員工取得一致的共識。 因此，在考慮治理又希望能夠降低治理成本時，應該要思考的是 — 所進行的產品與專案需要滿足組織相關利害關係人哪些需求，而這些需求又重要到讓您深刻地銘記在心，值得日以繼夜地為它苦惱! 以下條列一些思考治理時的一些關鍵要素。 治理的關鍵要素 1. 願景一致 這邊的所謂願景一致，有幾個面向。 第一個面向，產品與專案的主要負責人，需要確保產品與專案的願景與公司原本的治理目標相符，並且能夠循著被預期的治理活動進行，進一步讓所有利害關係人買單。 第二個面向，願景如何落到團隊中每個成員上時，而且是否體現結果上的一致。 第三個面向，更高階的管理人員由於能觀察到公司內所有的生產活動，因此必須確保所有專案與產品與公司策略方向一致。這邊的重點是方向上的指引與關注，但並不是進行微管理！因為其結果一方面會降低團隊的自主性，另一方面則會讓整體生產活動效率低落。組織內不同角色有不同的關注要項，多給組織內的專才一些信任，往往好處會大於專案失敗或遲延所帶來的懲罰。 2. 理解不確定性 大部分的組織對於預算的審定與安排大多按年，或者是按專案初期規劃，一次性的配置預算。根據 2019 Gartner Research，有 89% 的專案是採用傳統的預算編列方式，但根據 PMI Research，2019 年的專案中，也僅有 20% 的專案真的在錢與時間上準確。實務上，不管是因為怎樣的理由，我們很難看見因為採用敏捷，在專案上的預算編列就有所調適，最終您仍要落到鉅細靡遺的前期計畫，然後期待一切都對。