轉型與變革

一些統計的數字… CloudBolt2 針對公司員工數大於 1000 人的組織進行了 DevOps 的現況調查，並且釋出了相關的統計數據3。DevOps 近幾年打得火熱，尤其在疫情期間對企業的自動化、流程改善、團隊運作起到了相當大的幫助。整份報告著重在自動化的調查，數字的確發人省思。以下為摘要： 只有 4% 企業認為自己在 CI/CD 的使用與實踐達到專家級別; 只有 5% 企業有能力單日數次發佈服務變更，然而 85% 企業發佈服務變更需要數天、數周或者更久; 只有 11% 企業認為自己的 CI/CD 流水線環境是可靠且受控; 有 88% 的企業表示正在考慮或已經使用 Terraform 作為基礎設施的發佈工具，然而卻只有 5% 的企業對於使用後感到滿意。 關於 Terraform 與 Infrastructure as Code Infrastructure as Code (基礎設施即程式碼) 的概念已經有 25 個年頭，而 2015 年 Terraform 甫一出現就吸引大家目光。

敏捷在疫情中，為企業帶來了什麼實質的影響? 從麥肯錫2的兩項調查統計來看 在客戶滿意度、員工參與度、與營運績效來看，在同一企業內，敏捷程度較高的部門表現顯然優於敏捷程度較低的部門。 基於亞洲與歐洲電信運營商的組織應變速度來看，敏捷成熟度最高的組織較成熟度最低的組織有著近兩倍的差異。 不可諱言地在疫情前，轉變對於組織來說，並不必然是極為迫切的事情。因為市場變化雖然強勁，但壓迫力卻並非立即性地逼得企業喘不過氣來。疫情來臨時，交付管道的失效、聯繫方式的失效、工作空間的失效等等問題，讓供需兩方彼此交互增強對於變動的需求。敏捷基本上是想找尋一個系統性的方式來解決最終結果的不確定性。畢竟，商業環境唯一不變的真理就是改變。 從疫情中過渡到後疫情 對於組織來說，什麼才是所謂「系統性」的方式? 這就得同時從團隊層級與企業層級兩個不同層級來探討，畢竟敏捷並不是組織內某個單位的事情，而所謂的文化改變，也不可能忽略組織的營運與治理。但不管哪一個層級，以敏捷的角度來看有兩件事是重要的： 1. 貼近於現實的可調適能力； 2. 可視性。 透過看板、電子協作工具，以及基於上述工具的指標儀板，組織才能在霧濛濛的不確定性市場中具備視覺能力。有了這些視覺能力，組織才能夠以更為全面的視角，客觀地衡量現況，進而調整自己的步伐。具備了這項基礎的能力後，才能讓調整步伐的能力有效展現。這就會回到了「如何實際地讓自己具有貼近於現實的可調適能力」這件事上。具體作法不外乎是 企業層級能夠盡快響應市場變化，調整方針與重要項目；團隊層級能夠基於這些改變的方針與實際場景的差異，具體地進行微調，來達成目標。 為了能夠做到這些事情，企業必須要思考的不會是如何帶入別人成功的套路，而是要去反思當前的營運模式、流程與治理方法。 企業作為一個法人，正如同自然人一般。面對外部刺激的反應，可以從大腦下達指令，然後產生相關反應，也可以在一些「特定條件」下，「授權」各部位直接採取行動。不管是從大腦下達，抑或是特定條件下的授權行為，為了能夠更有效率且無誤地發生效果。需要的不只是應急措施，更重要的是能夠重複的「成功規則」。因此，在得益於敏捷的實務作法，而在此次疫情中獲益的組織，在疫情之後，應該要去思考的是： 1. 疫情中採取了哪些應該持續下去的改變，還有哪些問題並未被解決； 2. 匯整經驗，融入日常營運，並且強化與擴大這些經驗的成熟度與覆蓋度。 後記 敏捷不僅是一種方法，也是一種能力。面對疫情所帶來的紛亂，提升企業的敏捷能力，便是提升企業韌性的最好策略。 1. Photo by Elena Mozhvilo on Unsplash 2.

VeriSM™ 與導入十步驟 在當前數位化的時代，綜觀全球企業發展趨勢，企業數位轉型已經是大勢所趨。但「數位轉型」一詞本身的概念卻存在著嚴重的混淆不清。首先，數位轉型並不是一個技術問題，而是一個如何透過全新的商業模式交付價值的問題。很多人錯誤地將其認定為 IT 專案或者是一套新的 IT 系統。數位轉型是以價值為導向，並且結合了全新的管理實務作法和新興技術的全新商業模式。因此，必將為組織帶來結構、文化、與人才能力方面的創新。 VeriSM™ 不但定義了什麼是數位轉型，同時為組織數位轉型提供理論框架、指導原則、管理模型、與實際落地的案例。 作為國際數位能力基金會（International Foundation of Digital Competence）發佈的數位轉型與創新管理的核心知識系統。VeriSM™ 在拉丁文中的含意是「真理」。如同「VUCA」為縮寫所構成，VeriSM™ 實際上為六個英文詞組的縮寫，分別為： V — Value Driven (價值驅動) E — Evolving (持續演進） R — Responsive（響應變化） I — Integrated（整合各家之長與實際需求） S — Service（服務, 包含產品本身） M — Management（管理）

COVID-19 的疫情進一步地加速了全球數位轉型的腳步，按微軟 CEO Satya Nadella 所述1「當前兩個月所獲得的數位轉型進展是過去需要兩年才能達到的成果」。數位轉型透過數位的力量為客戶帶來更好的使用經驗，提升企業競爭力的同時，也進一步地擴大了可被攻擊的接觸面積，根據 Ponemon2 的 2020 研究報告指出，受訪者中有 82% 表示其數位轉型項目至少經歷一次資料外洩的問題。另外，為了能夠更了解客戶，提供更完善的服務，資料的收集與應用更是當前商業競爭的重中之重，然而隨著日漸提升的資料隱私保護意識，與相關規範的建立與落實，資訊安全已然無法視為NICE TO HAVE的選項，而是MUST TO HAVE的因子。因此，在考慮數位轉型策略的同時，將安全納入考量，並且雙軌併行，才是當前企業所應該考量的作法。 鑑於此，筆者認為企業把資訊安全融入數位轉型中，有五個關鍵步驟！ 1. 了解組織的資訊安全能力 唯有了解自身當前的狀況，才能知道與需求之間的落差! 在規劃數位轉型計畫的同時，誠實地面對組織當前實施安全的現況與能力，才能夠了解與期待之間的落差，並且建構可行的路徑。所謂可行的路徑，便是逐步地將安全工具、驗證能力、與安全文化逐步地與數位工具與商業服務進行融合。也只有透過一開始便考量安全，才能夠務實地將安全融入數位轉型的過程中。 數位轉型所涉及的層面包含了工具採用、文化和流程變更、與人才培養，過程必然對組織裡的每個人產生衝擊。如果將安全作為轉型成功後，才進一步加強的目標。可以想見的是安全將永遠會是拖慢並且減損轉型成果的障礙！ 2. 將所屬產業的安全需求納入規劃 企業經營自然無法自外於當地法規對於所屬產業的要求，也無法無視消費者對於企業的期待。因此，數位轉型絕非暫緩合規要求的理由，相反的是一開始便將合規需要納入轉型中，才是事半功倍的最佳途徑。試想當組織內的成員好不容易適應新作法後，卻要立即地面對加入額外要素的作法變更。調適與落實所產生的成本將會是企業無法承受之重。 對於並無具體法規規範的產業來說，基於自動化工具所採用的安全規範與指引，將會是比較直覺且成本較低的選擇，比方說 NIST 與 OWASP。