G 觀點

今年有許多機會遇到外包許多 IT 研發人力的組織，組織規模不能說不大，但就是大到人不夠用。當內部開發人力不足時，很容易就遭遇到對技術缺乏良好掌控權和外包的系統理解不夠，甚至是對於其中程式碼的管理有些薄弱。當組織高速成長時，新系統和接連不斷的大功能滿足了組織實力展現需求和市場競爭力的需求，但當外部環境有些動搖時，組織開始希望有更好的成本效率，就不得不回頭檢討昔日的大量外包作為。不過，首要問題便會出在甲乙方交付模式與產出的管理方式了！此時，主事者會很直覺地想到需要開始收回對於產出的管理能力，而開始放大對於「工具」的渴求，彷彿有種工具能夠像神兵利器般解決一切的問題，重點是還很有成效，但事情真能這麼簡單嗎？ 此次的訪談剛好背景也是如此。受訪的組織為了更有效地管理產出，內部研發單位基於開源工具構建了一個管理平台，並且希望組織內的成員和外包商能夠全面運用，以便更好地管理產出和提升效率，但結果是自動化流水線成了上線前的最後一站測試，而整個管理平台最終也只是一個程式碼存放地，持續整合的概念說實在也談不上。受訪者委婉著說道「程式碼的確重回管控，但平台使用率不高，有沒有平台似乎也沒未工程師帶來太多誘因。」訪談過程中既能感受到他對於平台的用心和自信，但同時也感受到他的無奈。 工具對於日常操作的影響 「工具」有著較為具體的形象，既容易想像也能摸得著，但回到軟體開發或者是日常操作，終究得回到人而非單純的工具。在組織中，工具的確為每個成員帶來方便，但這些工具都會成為日常操作與營運的一部分，進而成為習慣。當引進任何工具或者平台時，除了工具的功能外，更應該考量的是工具對於日常操作的影響，比方說： 工具對於原來作法的衝擊； 工具是否對於原來流程產生影響； 組織成員對於工具的陌生感； 工具是否能夠進行客製，以便合於當下所需。 導入新工具前組織應先考量的事 上述都會是工具重要的考量，而非有了工具就能夠改善一切。有時強硬的導入工具反而會造成雙軌做法，徒增組織成員的痛苦。對於外包廠商就更是如此了，畢竟對於他們來說，更重要的是恰如其分的節約工時和不要做出越矩的事情。因此，對於正苦於如何導入新工具的組織來說，有以下的建議： 除了工具，請在意目前的做法； 提供人員足夠的培訓； 透明化目的與工具選擇的原因； 挑選正確的導入時間； 注意工具的必要性。切入重點，而非只為形式美。 與外包商的協作模式 當然對於有眾多外包商的組織來說，如果想要進一步推動外包商，更需要在意： 權限管理； 必要資訊的透明化； 增進外包人員的心理安全，並且引導他們提出改善措施 逐步增加外包人員的認同感和統一化組織價值觀。 訪談的最後，受訪者表示他們的平台在今年已經完備，目前重心就是推廣該平台。期盼他們能有好的結果，CPHT 也會繼續跟蹤後續的狀況，並且提供必要的協助，以便讓一切好事真的都會發生。

這次訪談對象是來自一間提供金融交易數位服務公司 PMO 的一位資深管理人員。從訪談間可以了解到該組織的管理者對於時間調配和公司規則都是帶頭施行，以身作則，因此公司在相關營運流程上的管理不僅嚴謹也有效率，更重要的是員工對於這樣的文化充滿了自信。「我相信能做到如此的業界同行也是相當少數。」受訪者如此地跟我說道。 由於此次的訪談仍然是和敏捷有關，因此在圍繞背景資訊閒聊一陣後，便提到敏捷。讓我意外的是對方表示「所採用的實務做法是否為敏捷，並非他們所在意的。他們只是因為需要解決實際問題，而採用了一些實務做法，重要的是解決問題，而非是否採用了哪個框架或做法。若採用的實務做法恰為敏捷裡的實務做法，那也只是剛好而已。」這樣的說法相較於敏捷到只剩下做法的狀況來說，顯然還算不錯。 敏捷性的追求沒有絕對的套路 敏捷性的追求，不會有絕對要如何遵從的套路，準則抓的對，持續改善漸進改變也是很好的過程，甚至能夠讓敏捷變得更加有效。只不過應該要注意的是實務做法之間往往彼此有相關聯性。單獨採用某個實務做法，有時並不能最大化實務做法帶來的好處，還是要回到目的、資源和風險三方面來了解自己最適合的方式是什麼。 接近訪談的尾聲時，意外地聽到了受訪者的另一個焦慮，那就是該如何進行規模化的敏捷。對於一個並不矜持於敏捷，只追求務實解決問題的組織來說，到底他們正面對怎樣的狀況，而使得所提的疑問有種越級打怪的感覺，或許是因為受訪者正在面對一個更加緊迫的市場環境，使得他們不得不思考如何讓專案和產品能夠更好的面對市場變化，從而達到降本增效的效果。 關注實務做法間的連動關係 面對此次的訪談，不得不說面對危機和競爭，敏捷是企業會想到的好解方，但敏捷的落地需要更為系統性的規劃才能夠獲得明確的效益。受訪者應該思考的是： 此次對於規模化敏捷的企求想達成的目的是什麼？ 過往較為嚴格且緊迫的時間管理方式，是否會讓面對改變的組織成員難以消化“規模化敏捷”的好處？ 盤點當前的作法和敏捷之間的關聯性來了解自己的情境和落差，以便知道“規模化敏捷”的內容與方向。 工程所體現的系統性，並非單純地展現在單一實務做法上。相同目標而在不同面相上的實務做法往往會有互相連動的關係，進而成為一種解決目標的系統性作法。當期望將此類做法導入企業，尤其是全面導入時，更應該關注既有做法、想解決的問題和想導入的做法彼此之間的關係，並且階段性的導入，畢竟羅馬不是一天造成的。 – 如果你也正在思考如何規模化敏捷並且為組織帶來改變，CPHT 的豐富經驗和能力將會是你最好的選擇！ 👉 了解更多: https://www.cpht.pro

隨著當前經濟情勢越來越有挑戰，企業就會希望能夠讓資源更能花在刀口上。這次相談所的對象是來自金融體系的受訪者。 金融行業的複雜 IT 系統和對於系統穩定和正確性的強烈要求是不難想像的背景狀況。此次受訪者是來自金融行業內的大數據處理部門，他們被要求能夠有效地提供業務必要資料，以便能夠即時地反應市場的樣貌，讓業務部門能夠採取正確的行動，然而面對研發大量外包且系統各自獨立的狀況，時常導致行內成員和外包成員的工作負載，不僅增加成本也降低了工作滿意度，大家總是叫苦連天😫 為了能夠改善此一狀況，該團隊透過看板視覺化所有成員的工作和變更動態、採用固定迭代週期來約束需求方的需求和口語化的任務描述來破除外包商彼此間的穀倉，降低因為相依需求而造成的變更衝突，最終讓工作負載回歸正常，也讓交付變得更加準時。 視覺化能夠讓團隊了解當前的工作動態和促進討論，從而降低開發風險。對於因為需求衝突和變更而導致無法準時交付的苦命團隊來說，視覺化和看板絕對是好的起點。 – 如果你也正在思考如何提升效率或看板，CPHT 的豐富經驗和能力將會是你最好的選擇！ 👉 了解更多: https://www.cpht.pro

為什麼需要從價值流開始？ 當想到要如何提升交付能力時，迸出腦海的往往是以下的做法： 增加自動化比例 期望工程師學習更多的技能 引入其他生產力“工具”或是增加人力 要達成軟體服務交付，從商業構想到向客戶交付價值需要經歷的一系列的流程活動（價值流），而上述的改善往往只專注在局部優化。這也正是在改善過程中團隊需要先理解流程活動的原因，並基於價值流對照（Value Stream Mapping, VSM）使用關鍵指標來分析目前的狀態，因為這有助於團隊識別價值流裡真正的瓶頸點與浪費，進一步制定改善目標與計畫。 DORA 指標 VSM 來自於精實（Lean）管理，常見於製造業的產線分析與管理。DevOps Research and Assessment（DORA） 團隊進一步以軟體交付與維運為面向，透過五項指標衡量團隊的 DevOps 績效，分別為： 前置時間（Lead Time） 部署頻率（Deployment Frequency） 變更失敗率（Change Failure Rate） 平均復原時間（Mean Time to Recovery, MTTR） 可靠性（Reliability） 這些指標分別針對團隊的產出量（Throughput）[指標 1,2]、服務運行的穩定性（Stability）[指標 3,4]和可靠性[指標 5]進行衡量，這也意味了團隊在實踐 DevOps 的過程中，必須兼顧速度與品質。