數位轉型案例探討系列之一

General Electric (奇異公司,以下會統一使用GE²來稱呼) 為一個跨國且跨不同產業領域的產業巨擘，2008 年，在 Jeff Immelt³ 的支持下開始了轉型之旅，期間各種閃耀的成果與報導不斷，是討論轉型時不能錯過的案例，尤其在討論仍處於熱潮的工業 4.0 時，更應該看看他們的歷程與故事。或許屬於 GE 的最終烏托邦尚未浮現，然而它們的故事仍會繼續，並且探索新的價值。

紀事

2013 年, GE 開始使用自家所打造的工業物聯資料分析平台,Predix，來分析運行於實際場域的機器。
2014 年, GE 聲稱透過 Predix 平台實現了超過 10 億美元利潤⁴，並且在同年，Jeff 於推特上的一則發文，開始了它們更加積極的數位轉型之旅。

"If you went to bed last night as an industrial company you're going to wake up a software & analytics company." - @JeffImmelt
— General Electric (@generalelectric) October 9, 2014

2015 年, 作為內部的開發團隊「GE Software」，正式轉變為獨立的商務單位，名稱也改為「GE Digital」。期望 GE 在 2020 年，成為世界前十的軟體公司，並且為此挹注了數十億美元的資金。
2017 年, 作為整個數位轉型的主要支持者, Jeff Immelt 卸下 CEO 之職，由 John Flannery 接任。
2019 年, 於 2018 年接任 GE 第十二任 CEO 的 Larry Culp⁵ 宣告作為整個集團的數位轉型核心單位「GE Digital」成為獨立的公司，至此，開始於 2008，加速於 2015 年的的數位轉型之旅畫下了一個休止符。

背景故事

以軟體公司的身分登上世界舞台為目標，並且以 GE Digital 為中心，提供集團 IT 能力並且驅動數位轉型。

以 Predix 作為核心，GE 透過此平台並且分析傳回的資料，發現如果能夠整體性地提高某價值鏈中的每個組成效益 1%，所帶來的好處超過改善價值鏈中的單一組成效益 4% 產生的好處。這樣的結果是相當令人振奮的，自然希望能夠廣推至集團內的各個商務單位，甚至是市場上其他的客戶，這一切的期待也轉換成了對於未來的期許與獲利能力。

GE Software 作為 GE 內部的研發力量，配合其他的商務單位開發各類的創新應用，忙碌於驅動各個商務單位的數位化。為了能夠有更好的自主性，GE Digital 於焉而生。然而對應的工作內容、組織架構、與人員的樣貌並未有太多的改變，而且當時耀眼的利潤成績主要來自於集團內部商務單位，而非外部的客戶。這樣的起步對於有著龐大人力 (2016年，共有1500+的員工) 的組織來說，無疑是個極大的壓力，而這樣的壓力進一步地體現在需要於每個季度向利害關係人提交的財務報告上。不意外地，「目標越來越囿限於短期，而非長期的成長可能」。

為了推廣自身的服務，GE Digital 不僅僅需要提供平台上的技術支援，也需要提供對應的顧問服務，先不論這些額外的資源投注與獲益是否有被分開採計與發展，GE 所要面對的挑戰是 — 身為競爭者的同業，並不願意採用它們所提供的服務⁸。

或許，隨著 GE Digital 的分拆獨立，能夠更以中立的角色發展自身業務。然而這一切都在股價跌落 60%、與 CEO 離任之後的事了。

反思與學習

GE 對於數位轉型的投注是巨大的，而且也應該足以展現對於轉型的承諾與可能性。如果稍加透過網路搜索相關資訊，便可以發現 GE 在 2017 年前的風光場景，博得了各類大會與媒體的鎂光燈，然而對於希望能夠透過數位轉型的公司來說，持續的成功則更加重要，而非一時的光彩。到底這一偉大的歷程發生了什麼事呢？

轉型很重要，然而改變卻是需要時間的，尤其是越大的組織更是如此，所以更應該意識到「漸進」的重要。GE Software 原先與相關商務單位的合作多半處於 數位賦能 的階段，此時組織更多時候仍處在優化與適應自身的各式流程變動，尚未將賦能所產生的競爭力，轉變成新且穩固的商業價值，進而體現「數位轉型」的最終結果。成功的經驗大都還停留在工具所產生的短期效益，並不見得真能轉換成商務上的成功故事，進而成為市場中的產業典範。因此，為了能夠加速成功故事，並且擴大成果產生的效益，轉型過程中的另一個要點便是「專注」。偌大的組織希望能夠一夜翻轉，可謂難如登天。因此越大型的組織更應該一步一步的改變，先專注於單一業務領域的成功，並且重複與轉換成功至外部，再逐步拓展至其他領域中，透過成功牽引成功，累積對內與對外的轉型信任感。

另外，整個案例不難察覺一個現象 — 技術引領成功，鮮少提及參與成員與作業流程的改變和調適。GE Digital 在極短的時間內投入大量的人員，如何維持每個參與者的熱情與能力的提升？平台技術讓機器變得更加聰明了，然而使用它的人呢？這也是轉型中常提起的「人的改變，而非只在技術」。參與其中的人員在轉變過程中所累積的經驗，對於希望投入數位轉型服務的企業而言，更是重要的資產，或許大家都期待「工具 123，轉型真簡單」，然而這個簡單也會因著所提供的技術服務，而有軟性的步驟，這樣不僅能夠讓轉型組織自身能夠有序改變，也能夠帶領自身的客戶在轉變中持續成功。

筆者也相當認同加州大學的案例研究⁶ 中所提到的「開源策略」，物聯網是個百家爭鳴的領域，市場的參與者都希望能夠透過平台來加大自己的成功，並且保護自身的商務競爭力，而且雖然發展已久，市場需求的變化仍然相當的快速。GE 採用獨佔的開發方式至少有三個問題：

同業忌憚 (尤其 GE 這樣的產業巨擘更讓大家有些顧忌)
構築參與者門檻 (提供的商業利益遠低於大型組織的新興公司難以加入生態系)
開發瓶頸 (Predix 的發展速度僅僅只會小於等於GE Digital 的資源，而無法透過開源社群的力量，加速創新與發展)

開源的心態與文化所帶來的好處，不難從 AWS、Redhat 等軟體巨擘看到，而致力登上世界舞台的 GE ，思考開源才是比較合理的選擇。

後記

願景在轉型過程中是相當重要的核心，它理應具備足夠的想像空間與價值期待，然而實踐與著眼點卻必須清楚而明確，一次性的全面性改變不僅僅難以達至成功，資源調配、人員面貌、業務調整等等都將難以為繼。技術能夠帶來實質且短期的效益，然而如何讓參與整個價值鏈的人員體會並且理解數位所帶來的好處，更是數位轉型中的要點。或許會有人認為每個季度的財務報告是整件事中，最大的問題，然而對於一個投資者來說，這卻是現實而合理的期待，試想如果掏錢買了股票，誰不希望明天就大漲呢？因此，更為重要的是管理利害關係人的期待、透過協作機制(如，管理網格) 讓他們加入討論，一同尋找更有效減緩焦慮的方式、以及逐步的成功來累積信用與理解，進一步建立與組織利害一致的管理框架，才能夠讓成功經驗擴展至其他創新，持續轉型的成果。

數位轉型案例探討系列之一